Plattform-Ökonomie: Verstehen, nutzen oder aufgeben!

Zur Jahrtausendwende wurde die provokante Aussage „Software frisst die Welt“, von namhaften Fachjournalisten publiziert. Spätestens seit der massenhaften Verbreitung und der alltäglichen Nutzung mobiler Smartphones erscheint diese Aussage auch fachfremden Lesern zunehmend wortwörtlich realistisch. In Verlängerung dieses Gedankens, würde diese Aussage zu Beginn des kommenden Jahrzehnts wie folgt lauten: “Plattformen fressen die Welt“ oder präziser ausgedrückt,

“Plattformen verändern grundlegend den Austausch zwischen Anbietern und Kunden in Bezug auf Waren, Dienstleistungen, Wissen und Geld- oder Kapitaltransfer“!

Daraus ergibt sich für bestehende Anbieter folgender Dreiklang als Handlungsoption:

1. Plattformen VERSTEHEN,
2. Plattformen NUTZEN oder
3. AUFGEBEN.

Um allerdings zuerst die Frage zu beantworten, warum Kunden Plattformen besuchen und verwenden, werfen wir einen Blick auf vier wesentliche Antriebe bzw. Anreize:

• Informations-Ansatz (z.B. Facebook, Twitter, u.a.)
• Monetärer Ansatz (z.B. Idealo, Check24 u.a.)
• Prozess-Ansatz (z.B. HRS, Audibene, Thermondo u.a.)
• Wissens-Ansatz (z.B. Wikipedia, der Bank-Blog, u.a.)

Im Rahmen dieses Artikels soll der Schwerpunkt auf dem monetären Ansatz zur Verdeutlichung der Möglichkeiten für Regionalbanken gelegt werden. (Siehe dazu auch GenoGraph 01/2019 „Plattformökonomie“)

1. Plattformen und Plattformökonomie VERSTEHEN

Banken können weiterhin ihren digitalen Auftritt permanent aktualisieren, an den Zeitgeist anpassen oder ihre Filialen ähnlich zu Apple Stores gestalten, doch besteht die Gefahr, dass im Zuge der Verbreitung von Plattformen, Kunden gar nicht erst dorthin gelangen.

Um dem entgegen zu wirken, müssen Banken selbst zur Plattform werden oder sich systemisch an vorhandene Plattformen andocken. Die Verlagerung auf Plattformen lässt sich überall beobachten - ob wir ein Geburtstagsgeschenk kaufen, die Stadt durchqueren, einen Urlaub planen, eine neue Heizung benötigen, ein Hörgerät suchen, oder eine Finanzierung benötigen.

Während weiterhin „Plattformen die Welt verspeisen“, müssen sich Banken darauf vorbereiten und reagieren, um mit diesem sich kontinuierlich wachsenden Trend Schritt zu halten.

Die verantwortlichen Manager müssen dafür zu allererst Verständnis und Bewusstsein entwickeln. (Nur wer die Grundrechenarten beherrscht, kann mit Dreisatz und Prozentrechnen umgehen…)

Daher sind an dieser Stelle die 4 wesentlichen Aspekte von Plattformen zu nennen.

• Plattformen sind virtuelle Orte, an dem Anbieter und Nachfrager Handel und Austausch von realen und virtuellen Produkten und Dienstleistungen betreiben.
• Plattformen sind nur dann wertvoll und nutzenstiftend, wenn die jeweils andere benötigte Gruppe (Anbieter vs. Nachfrager) ausreichend vorhanden und präsent ist.
• Der Wert der Plattform wächst mit der Anzahl der Nutzer durch sog. Skalierungseffekte.
• Der Plattformbetreiber erzeugt Wert, in dem er die Interaktion zwischen verschiedenen Anbietern und Nachfragern vereinfacht und automatisiert.

2. Plattformen und Plattformökonomie NUTZEN

Ungeachtet dessen, dass Führungskräfte den digitalen Wandel in der Finanzbranche akzeptieren und vorantreiben, werden oftmals Transformationsmaßnahmen lediglich als eine Reihe einmaliger Projekte angegangen, die beendet und abgehakt werden können.

Dadurch entsteht nicht selten ein schwieriger, fast schon chaotischer Umsetzungsprozess, in dem messbare Erfolge ausbleiben.

Auf der Basis der unter 1. genannten Aspekte ergeben sich in der Plattformökonomie an drei Stellen finanzielle Bedürfnisse:

a) bei der Plattform selbst,
b) auf der Angebotsseite und
c) bei der Nachfrageseite.

Plattformen müssen z.B. in der Lage sein, weltweit Transaktionen durchzuführen und Zahlungen in verschiedenen Währungen zu tätigen oder entgegenzunehmen.

Die Angebotsseite möchte möglicherweise in ihrer bevorzugten Währung bezahlt werden und leiht sich Geld gegen ihren Auftragsfluss aus.

Die Nachfrageseite wird eine Reihe von einfachen Zahlungsmethoden und die Möglichkeit in Raten zu bezahlen wünschen. Zusätzlich besteht der Bedarf, eine Versicherung für die Waren abzuschließen.

Der finanzielle Bedarf der Plattformen, der Angebotsseite und der Nachfrageseite wird innerhalb der Plattform gedeckt.

Und diese Bedürfnisse können nur aus einer von drei Quellen bedient werden:

a) Banken,
b) Fintechs und
c) den Plattformen selbst.

Bei dieser Betrachtung wir also einen Wettlauf um die Bereitstellung der Finanz-Infrastruktur für die aufstrebende globale digitale Plattform-Wirtschaft erkennbar.

Es überrascht wenige, dass Banken in den letzten Jahrzehnen von anderen Prioritäten abgelenkt wurden. Jeder Tag bringt eine Vielzahl an verwirrenden Nachrichten und Entwicklungen in die Finanzdienstleistungsbranche - sei es Blockchain, AI, Kryptowährungen, Machine Intelligence, APIs, Big Data und, und und…

Dieses hohe Signal-Empfänger Verhältnis macht es schwierig, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist. Dies gilt insbesondere für Manager, die eine Ausbildung zu einer Zeit erhalten haben, in der das Wirtschaftssystem überwiegend analog war und Plattformökonomie noch nicht auf dem Lehrplan standen.

Nach einer Umfrage im Jahr 2018 bei über 1000 Managern von KMU´s wussten 64% nichts mit dem Begriff Plattformökonomie anzufangen.

Das Ergebnis? Eine Bank kann über ein eigenes Innovationslabor verfügen, die Vorteile dieser neuesten Technologien erforschen, mit Fintechs zusammenarbeiten und Konzepte für jeden der neuen Trends nachweisen.

Wenn sich Banken jedoch nicht auf den Übergang in die Welt von Plattformen vorbereiten, werden Banken schlicht die massenhafte Bedeutungslosigkeit erleben. “Stell Dir vor es gibt Bankfilialen und keiner geht hin.“

Oder anders ausgedrückt:

Würde eine Bank heute einen Einzelhändler ohne erkennbare USP´s mit einer 1A-Innenstadtlage, aber ohne zeitgemäßem Online Angebot in zentrale Handelsplattformen blanko finanzieren?

Nichts anderes stellt eine Regionalbank heute dar.

Nehmen wir zum Beispiel einen Verbraucher, der ein technisches Gerät online kaufen und die Zahlungen in Raten leisten möchte. Wird dies von der Bank des Verbrauchers, einem agilen API-fähigen Fintech oder der Plattform selbst gedeckt?

Bisher ist es wahrscheinlicher, dass eine intelligente Fintech- oder Big Tech-Plattform ein Finanzierungsangebot in eine benutzerfreundliche Customer Journey einbettet und die Benutzerdaten erhält und für weitere Geschäftsaktivitäten nutzen kann.

In der Regel wird die Bank heute von solchen der Kreditvergaben abkoppelt - dem Lebenselixier des Bankwesens. Je mehr wirtschaftliche Aktivitäten online abgewickelt werden, desto größer wird die Disintermediation.

Technische Basis für Kontext-Banking sind sog. APIs (Application Programming Interface): Softwareschnittstellen, die digitale Banking-Prozesse in beliebige externe Plattformen einfügen.

Um im Finanzgeschäft zu überleben, müssen Banken in der Lage sein, die APIs im Retail- (Endverbraucherschnittstelle-) und im Wholesale- (Firmenkunden-) Banking bereitzustellen.

Banken sollten sicherstellen, dass sie die „Finanzschicht der API-Wirtschaft“ sind. Die ersten Entwicklungen im PSD-2-Banking verlaufen schleppend, da Open Banking zumeist bisher eher als Compliance-Projekt wahrgenommen wurde anstatt sich auf die langfristigen Vorteile zu konzentrieren.

Es muss ein Bestreben sein, sich als Gruppe oder Branche zusammenzutun, um die für digitale Plattformen relevanten APIs für Privat- und Großkunden zu vereinbaren und umzusetzen. In der Welt der Plattformen ist die eigene Banking- Benutzeroberfläche nicht der Ort, an dem die Aktion ausgeführt wird. Plattformen stellen selbst die Benutzeroberfläche bereit.

Diese Vorgehensweise wird als Kontext Banking bezeichnet und ist ein Trend, der schon länger anhält: Finanzdienstleistungen betten sich immer weiter und tiefer in die Lebens- und Geschäftsprozesszusammenhänge von Menschen und Unternehmen ein.

Die Payment-Angebote von Google oder Apple sind jüngste Beispiele dafür. Doch mobile Zahlungen sind nur Zwischenlösungen. Das Bezahlen mutiert zum Hintergrundprozess, für den weder Smartphones noch Kreditkarten gezückt werden müssen. Im Ausland werden Amazon-Shops getestet, die man mit seinen eingekauften Waren „ohne“ Bezahlung verlässt um erst später die Zahlungen auszulösen.

Deutsche Nahverkehrsunternehmen arbeiten an Ticketsystemen, die automatisch Fahrpreise nach der ebenfalls automatisch erkannten Fahrstrecke berechnen und einziehen. Ähnliche Entwicklungen lassen sich bei Krediten, Konten, Depots oder Wertpapiertransaktionen beobachten.

Kredite werden wie eine alternative Zahlungsweise am digitalen Point of Sale (POS) integriert, das Zurücklegen von Geld an Alltagsereignisse gekoppelt oder Konten in Plattformen oder Apps von Nicht-Banken eingebettet, wenn dies sinnvoll ist.

Abb 1: Plattformökonomie als Optionen für Banken

Für Banken bedeutet Kontext-Banking, dass sie mit Partnerunternehmen zusammenarbeiten müssen, die näher an den Lebens- und Geschäftsumständen der Kunden sind als sie selbst. Zum Teil zwingt die PSD2 zu diesen neuen Formen der Zusammenarbeit. Aber es bieten sich Banken auch neue Strategieoptionen, wenn sie Kontext-Banking als starken Treiber akzeptieren, der das Kundenverhalten nachhaltig verändern wird.

Kundenschnittstelle bleibt bestehen

Ein häufiger Einwand gegen eine Kontext-Banking-Strategie ist, dass so die Kundenschnittstelle verloren gehe. Dies ist gerade bei Finanzdienstleistungen nur zum Teil richtig und eventuell gar nicht so tragisch.

Banken verlieren im Kontext-Banking-Modell nicht komplett den Kontakt zum Endkunden. Schließlich bleiben sie Vertragspartner für die erlaubnispflichtigen Produkte oder Services. Der Konten-, Depot- oder Kreditvertrag wird mit der Bank, nicht mit dem Kontext-Partner geschlossen.

Das schafft Potenzial für den Aufbau eines starken „Embedded-Banking-Brandings“. In der Praxis ist zu beobachten, dass Nicht-Banken-Partnern auch für das eigene Marketing die Markenstärke der Banking-Plattform im Hintergrund wichtig ist. Selbst „Digital Natives“, also jene Menschen, die von klein auf online leben, stellen an Banken andere Anforderungen als an ihr Social-Network oder ihren Streamingdienst.

Deshalb ist ihnen nicht gleichgültig, wer beim Kontext-Banking die eingebetteten Finanzprozesse ausführt.

Kontext-Kunden bleiben erhalten

Diese Kundenbeziehungen sind gerade im Finanzdienstleistungsgeschäft besonders wertvoll. Der Kunde hat beim Eingehen der ersten Geschäftsbeziehung einen mehr oder weniger aufwendigen Aufnahmeprozess (Onboarding) zu durchlaufen, der immer eine Legitimierung umfasst.

Von solch vollständig „ongeboardeten“ also verifizierten Kunden profitiert nicht nur die Bank, die ihm eventuell komplementäre Produkte anbieten kann, sondern das gesamte Ökosystem der Partner, die Kunden bedienen können, ohne diese Prozesse erneut durchführen zu müssen.

So bleibt das regulierte Unternehmen Bank als strategischer Treiber und nicht als Getriebener, immer der natürliche Mittelpunkt des Ökosystems. Banken sollten deshalb den Mut haben, Kontext-Banking-Strategien zu entwickeln, die auf offenen Bankensystemen und Kooperationen mit kunden- und kontextnahen Plattformen setzen.

Über die Autoren:

Dr. Peter Lender ist geschäftsführender Gesellschafter der digum GmbH und Mitherausgeber des Transformations-Magazin und Gründer der Wissensplattform „DigitalisierungKlargemacht“

Thomas Sickinger ist geschäftsführender Gesellschafter der EnoCom GmbH und Mitherausgeber des Transformations-Magazin und Gründer der Digitalisierungsplattform klargemacht.de

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Zunächst muss man sich darüber im Klaren sein, ob und was die Digitalisierung überhaupt verändert.

Es scheint aktuell häufig in Diskussionsrunden und Foren mit n-Teilnehmern n+1 Meinungen und Wertungen zur Digitalisierung zu geben. Zunächst ist der scheinbare Widerspruch zwischen „alles beim alten“ und „alles neu“ aufzuklären. Zum ersten ist festzuhalten, dass Digitalisierung nichts an den grundlegenden Regeln und Mechanismen des Wirtschaftens verändert. Wofür bezahlt ein Kunde und was ist das wirkliche Geschäftsmodell eines Unternehmens? Kunden kaufen Dienstleistungen und Produkte, weil sie einen Gegenwert erwarten. Den Preis, den Unternehmen am Markt und bei ihren Kunden realisieren können, ist genau das, was der Kunde dafür bezahlt. Der Gegenwert besteht aus dem Nutzen des Produkts oder der Dienstleistung und einem mit ihm oder ihr verbundenen Image. Diese Grundlagen gelten sowohl für analoge als auch für digitale Geschäftsmodelle. 

Festzuhalten ist aber auch, dass die digitale Transformation durch die Vernetzung und Automatisierung, den digitalen Kundenzugang, die Verbindung zwischen Menschen, Maschinen und Umwelt und die Generierung und Nutzbarmachung digitaler Daten grundlegende Veränderungen des Wirtschaftens auslöst. Aus der intelligenten Kombination dieser vier Faktoren werden vorhandene Produkte und Dienstleistungen ersetzt. Im Ergebnis stellt sich nicht mehr die Frage „ob“ digitalisiert wird, sondern nur wann, wo und von wem?

Kriterien für Digitalisierung und deren Umsetzung 

Die Umsetzung der Digitalisierung wird beschleunigt durch Preissenkungen bei Prozessoren, Sensoren, Servern und mobilen Datennetzen. Die zunehmende Wirtschaftlichkeit hat in einigen Branchen längst zum „GDD“, dem globalen digitalen Darwinismus geführt. Das bedeutet: Der künftige wirtschaftliche Erfolg hängt von der erfolgreichen Umsetzung der Möglichkeiten der Digitalisierung ab. Zudem ist erkennbar, dass die Veränderungsraten der Umsetzung der Digitalisierung – vergleichbar zu anderen Wellen wie Elektrifizierung oder Mobilisierung – exponentiell verlaufen. Dies entspricht dem Verlauf der langlaufenden Kondratieff-Wellen. 

Im Unterschied zu früheren Wellen ist die Steigerungsrate der Veränderungen respektive die Veränderungsgeschwindigkeit durch die Digitalisierung aber größer. Erinnert sei an dieser Stelle an Albert Einstein, der schon 1932 meinte: „Die größte Gefahr in Zeiten des Umbruchs ist nicht der Umbruch selbst, sondern ihm mit veralteter Logik zu begegnen“. Für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sind deshalb folgende Fragestellungen von entscheidender Bedeutung:

• Warum und mit welchen Erfolgsfaktoren gelingt es einzelnen Unternehmen und Gruppen, diesen Transformationsprozess besser und erfolgreicher als andere zu gestalten?
• Was kann von anderen Transformationsprozessen wie der Energiewende, dem sich wandelnden Datenschutz oder der aufkommenden Elektromobilität für die Risikosteuerung einer beschleunigten flächendeckenden Umsetzung der Digitalisierung gelernt werden?
• Welche geschäftsmodellbezogenen Risiken sind im Rahmen dieses digitalen Transformationsprozesses erkennbar und wie können sie vermieden werden?
• Welche Produktionsfaktoren und Managementfähigkeiten werden in welcher Form, Reihenfolge und Dosierung für die Digitalisierung benötigt?
• Wie müssen Risikosysteme der Kreditwirtschaft, die Digitalisierungsrisiken von Unternehmen abbilden, angepasst werden?
• Wie lässt sich ein „Digitalisierungs-Audit“ für Unternehmen gestalten und kann dieses als ein Baustein für ein verbessertes Rating verwendet werden?
  

Für die Umsetzung der Digitalisierung und das Heben der Nutzenpotenziale erscheinen die folgenden zehn Faktoren besonders bedeutsam:

1. Input, automatisiert durch Sensoren
2. Output bzw. Kommunikation durch Bilder, Ton, Augmented Reality (Erweiterte Realität) oder Holografie
3. Intelligente, sich selbststeuernde Maschinen/Robotik
4. Datenexistenz und -verfügbarkeit
5. Künstliche Intelligenz
6. Ersatz vorhandener Produkte und Dienstleistungen
7. Verkettung von Produkten und Dienstleistungen zu neuen Leistungsbündeln und -angeboten
8. Vernetzung von Maschinen, Robotern und Menschen
9. Wirken von Crowds (Gruppen)
10. Einsatz von Clouds (Speicherung großer Datenmengen an physisch unbekannten Orten).
    

Diese Faktoren sind in ihrer Wirkung auf das Geschäftsmodell jeweils einzeln, in direkter Verkettung und indirekter Vernetzung zu bewerten. Die Komplexität dieser Aufgabe spiegelt sich in den rechnerisch möglichen 10 + 910 Kombinationen wider, die – zumindest theoretisch – einzeln auf Realisierbarkeit, Sinn- und Nutzenstiftung und Marktakzeptanz zu überprüfen wären.

Verständnisses und der Vorhersehbarkeit der Wirkung der Faktoren der Nutzungspotenziale von Digitalisierung ergeben sich einfache, komplizierte, komplexe oder chaotische Modellkombinationen (s.dazu Abb. 1). Eine solche Bewertung möglicher künftiger Geschäftsmodelle oder auch ein daraus abgeleitetes Innovationsmanagement sind nicht erst seit der digitalen Transformation eine Herausforderung für Unternehmen.

In der Rückschau ist erkennbar, dass die Bewertung von Innovationen im Hinblick auf ihr (technisches) Potenzial sowie die damit verbundenen Marktmöglichkeiten schon immer der entscheidende Erfolgsfaktor waren. Aus Sicht eines Unternehmens ist daher zu Beginn die Frage in den Mittelpunkt zu stellen, welche Ziele mit einem Digitalisierungsprojekt erreicht werden sollen: Das Angebot neuer Wertversprechen oder das Angebot neuer Nutzenstiftungen – oder beides. 

Empirische Studien haben ergeben, dass Unternehmen überdurchschnittlich erfolgreich sind, wenn sie beide Dimensionen – neue Kunden mit neuem Angebot – abdecken. Daher sollten auch beide Dimensionen bei einer Risikobetrachtung berücksichtigt werden. Zusätzlich ist in Bezug auf das Geschäftsmodell die Frage zu beantworten: Was soll digitalisiert werden – der Vertriebskanal und/oder das Produkt bzw. die Dienstleistung?

Differenzierte Betrachtung von Digitalisierung

Die in Abbildung 3 aufgeführten Beispiele zeigen, dass eine differenzierte Betrachtung der Digitalisierung notwendig ist. Der Nutzen des Produkts bzw. der Dienstleistung ist in Bezug auf den Faktor „digitaler (virtueller) Kundenzugang“ zu bewerten. Gerade der digitale Kundenzugang hat in Bezug auf den stationären Einzelhandel und vor allem auch in Bezug auf die Bankenbranche einen disruptiven Charakter („Amazonisierung des Handels“) und ist daher bei der Risikobetrachtung besonders zu bewerten.

Zusammenfassend lassen sich die notwendigen Veränderungen für ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell wie folgt verdichten: 

1. Anpassung des Angebots an die veränderten Rahmenbedingungen und digitalen Möglichkeiten (z. B. digitaler Kundenzugang, Trend zur Individualisierung)
2. Berücksichtigung des Trends „Nutzen statt Besitzen“ (z. B. Carsharing-Modelle etc.) und des Wertewandels der Gesellschaft
3. Schaffung neuer innovativer Leistungsangebote und Leistungsbündel für neue Kundengruppen durch Gestaltung der aufgezeigten zehn Faktoren im Rahmen der Umsetzung der Digitalisierung. 

Fazit

Digitalisierung wird die Gesellschaft und die Wirtschaft – analog zu vorherigen Zyklen – weiterhin exponentiell tiefgreifend verändern.

Globale Veränderungsprozesse sind nicht aufzuhalten.

Veränderungsprozesse verlaufen ähnlich zu früheren Wellen wie der Elektrifizierung – jedoch in deutlich kürzeren Zeiträumen.

Die intelligente Nutzung der Digitalisierung wird zu wirtschaftlichem Erfolg führen. Der künftige wirtschaftliche Erfolg wird von der erfolgreichen Umsetzung der Möglichkeiten der Digitalisierung abhängen.

Manager und Kreditentscheider in Banken und Sparkassen müssen die Auswirkungen der Digitalisierung in Bezug auf die Regeln und Mechanismen des Wirtschaftens verstehen, um neue digitale Geschäftsmodelle verstehen und bewerten zu können.

Risikosysteme von Kreditinstituten müssen künftig auch den Digitalisierungsgrad (Soll/Ist) von Kreditnehmern erfassen und abbilden.

Das Risiko der „Nicht-Digitalisierung“ ist systematisch zu messen.

Autoren

Dr. Peter Lender ist Geschäftsführer der digum GmbH und Mitherausgeber des Blogs Transformations-Magazin.com.


Prof. Dr. Arnd Wiedemann ist Lehrstuhlinhaber für Finanz- und Bankmanagement an der Universität Siegen.

Digitalisierung geht uns alle an

Die Entwicklungen der Digitalisierung lassen sich nicht wegwischen. Wir können auch nicht davor weglaufen. Wohin auch? Die ganze Welt ist mittlerweile digitalisiert, auch in den entlegensten

Winkeln. Wir erleben und leben ein „Digilife“. Rückzug ist also nicht die richtige Strategie.

Ob es uns nun gefällt oder nicht, wir leben in einer VUCA-Welt, die geprägt ist von Unsicherheit,

Komplexität, Mehrdeutigkeit und Unberechenbarkeit. Die Planbarkeit, die noch das Leben unserer Eltern beherrschte, gibt es nicht mehr. Spätestens seit der Erkenntnis, dass auch Lebensversicherungen nicht den risikolosen Planertrag wie erhofft erbringen, begreifen wir mehr und mehr, dass sich unsere Umwelt und die Rahmenbedingungen für das Berufsleben nicht zuletzt wegen der Digitalisierung stetig ändern.

Also bleibt uns nichts anderes übrig, uns mit Digitalisierung auseinanderzusetzen. Wir sollten ihre Wirkungen und Auswirkungen kennen, um die Herausforderungen, die sie an uns stellt, zu managen und zu meistern. Doch welche Auswirkungen hat sie auf das Leben einzelner? Die Antwort lautet: enorm viele – und sie fangen bereits in der Kindheit an.

Mittlerweile gibt es Stimmen, die bezweifeln, ob unsere Kinder in der Schule gut auf das digitale Zeitalter vorbereitet werden. Lernen sie dort die richtigen Dinge und eignen sie sich dort die richtigen Fähigkeiten an? Weiter geht es mit der Wahl der Ausbildung und der Berufswahl. Auch hier spielt die Digitalisierung eine erhebliche Rolle. Gibt es das Berufsbild, auf das man sich mit der Ausbildungswahl festlegt, in zehn der 20 Jahren überhaupt noch oder fällt es vielleicht disruptiven Technologien zum Opfer oder wird es vielleicht sogar von Robotern abgelöst?

Und auch im Berufsleben selbst ist die Digitalisierung allgegenwärtig: Lebenslanges Lernen ist angesagt, wenn man auf dem neuesten Stand der Technik bleiben und mit den digital Natives mithalten will. Wohl kaum jemand wird künftig mit dem beschäftigt sein, was er mal gelernt hat. Flexibilität ist gefragt, denn es kann sein, dass das eigene Berufsbild bei der nächsten disruptiven Innovation wegfällt oder das Unternehmen, in dem man arbeitet, von der nächsten Digitalisierungswelle überrollt wird.

Ausbildungs- und Berufswahl

Welche Jobs und Karrieren sind trotz oder gerade aufgrund der digitalen Transformation auch in der Zukunft sicher? Es lohnt sich in diesem Zusammenhang zunächst über die Grenzen der Digitalisierung nachzudenken, um die Zukunftsfelder der menschlichen Beschäftigung auszuloten.

Welche Kompetenz lässt sich also nicht durch künstliche Intelligenz oder mit technologischen Innovationen ersetzen? Die folgende Übersicht zeigt solche Fähigkeiten, die ausschließlich dem Menschen vorbehalten sind.

Die Grenzen der Digitalisierung – Menschen bleiben analog:

• Die Kompetenz, eigenständig neue Muster und Trends zu erkennen, die auf Intuition
• und Gefühl beruhen.
• Die Kompetenz, neue Lösungsansätze zu kreieren.
• Die Kompetenz, komplex zu kommunizieren.
• Die Kompetenz, physisch zu anderen in Kontakt zu kommen.
• Die Kompetenz, ein einfühlsamer Gastgeber zu sein.
• Die Kompetenz, Empathie zu zeigen und zu vermitteln.

Wir haben als Individuum bei der Wahl unseres zukünftigen Berufs oder des nächsten Karriereschritts zwei Handlungsoptionen:

1. Wir können eine Tätigkeit wählen, die nicht oder nur sehr eingeschränkt digitalisierbar ist. Jobs in der Pflege und Betreuung von Menschen und Tieren wird es beispielsweise immer geben. Auch komplexe Beratungsleistungen oder handwerkliche Tätigkeiten beim Kunden vor Ort sind nur schwer digitalisierbar.
2. Alternativ können wir eine Tätigkeit wählen, die schwerpunktmäßig die Werkzeuge und Vorteile der Digitalisierung entwickelt, sie nutzt und anwendet oder „ins Verdienen bringt“. Hier haben sich in jüngerer Vergangenheit komplett neue Berufsbilder entwickelt, der Daten-Analyst, Web Desginer; 3D-Konstrukteur; Game-Consultant etc..